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新聞來源http://news.hexun.com/2012-04-13/140392579.html

大埔鄉土地貸款期數國進民進螺旋上升

內容來自hexun新聞

近年來,國有企業在國民經濟中的地位和比重越來越突出,由此也引發瞭是否“國進民退”的爭論,甚至在很多人看來,這已經是一個不需要爭論的問題。周放生先生作為一位國企改革專傢,對於國有企業有長期研究和深入思考,在是否“國進民退”這一問題上,他提供瞭不同視角。《經濟觀察報》作為一個倡導理性、建設性的媒體平臺,將不同觀點刊載出來,希望能引起廣大讀者的思考和爭鳴 ——編者周放生目前,社會上對“國進民退”的現象頗有爭議,爭議的焦點主要是,最近幾年中央國有企業和地方國有企業從業績和規模上都有很大的發展和擴張。很多人在問:國有企業的擴張是否擠壓瞭民營企業的生存空間?是否對其發展產生瞭不利影響?甚至普遍認為國有企業和民營企業之間是一種“零和博弈”的關系,國進以民退為代價,民進以國退為前提。然而事實上,現實經濟生活中應該並已經存在第三種選擇——國進民進。即:國進的同時,民也進。兩者之間互為促進,而不是互為代價。前段時間,筆者去浙江考察瞭中建股份南方水泥公司重組的過程,發現這是一個值得分析討論的“國進民進”案例。下面,我就通過這個案例的調研對第三種選擇做一些微觀上的分析。重組背景中建股份是中國建材集團旗下的一傢上市公司,該公司2007年通過組建南方水泥公司的方式進入水泥行業。其從無到有,發展壯大的主要的方式是重組,而重組的主要對象則是南方六省(浙江、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西)的民營水泥企業。這些民營水泥廠既包括原生態自己成長起來的民營企業,也包括由國有企業改制的民營企業。重組後的南方水泥公司下轄生產企業逾130傢,產能超過1億噸,成為我國規模最大的水泥企業集團之一。從現象上看上述重組是國有企業重組瞭民營企業,顯然是“國進民退”,但事實並沒有這麼簡單。2007年南方水泥公司重組時的背景很復雜。當時我國水泥行業發展呈現出盲目性、非理性化、片面追求以新建為主的規模擴張,對資源、環境和產業構成瞭很大傷害。水泥行業陷入瞭低價惡性競爭的狀態。這種情況在當時的浙江表現得尤為突出,被業內稱之為“浙江現象”。在經濟高速發展和城市建設的推動下,建築商對水泥的需求大為增加。而水泥廠建設的門檻低,技術含量不高,資金需求量也不是很大,於是大量資本進入水泥行業,投資建設新型幹法水泥生產線。市場出現瞭產能嚴重供過於求的現象。從2005年開始,浙江水泥行業進入瞭這樣一個怪圈:新型幹法水泥雖然質優,但往往比其他省市的立窯水泥價格還低。價格遠未體現其價值,全省水泥行業長期處於虧損邊緣。當時中小水泥廠之間隻能通過拼價格,相互殺價來維持生存。那些民營的中小水泥廠,很多已經嚴重虧損,入不敷出,即使不虧損的個別企業也是慘淡經營。造成上述現象的原因就是水泥行業產業結構不合理,產業集中度過低,過度分散。實際上,水泥作為一種資源類的原材料行業,如果沒有合理的產業結構、組織結構,將會造成資源的巨大浪費。水泥是一種區域性產品,如果圍繞同一座礦山,山前山後、山左山右的水泥廠都分屬不同投資主體,各自為政,缺乏統一規劃和有序開采,必會造成對整座礦山水泥資源的破壞和浪費,導致無序和惡性競爭。實現資源的合理利用,要按照一個礦區原則上由一個主體開發的要求,實施重組,減少開發主體。從表面上看,水泥的價格在不斷降低,對於需求方似乎是好事。但由於企業經營困難,生產手段落後使得產品的品質難以保障,工程建設的基礎就成問題。對社會上工程建設的質量造成潛在的風險。在這種浙江省大量民營中小水泥企業生產經營難以為繼的情況下,當時水泥行業普遍認為產業整合已迫在眉睫,整合是挽救水泥行業的唯一出路。但是由誰來進行整合呢?靠民營水泥企業之間互相整合,不具備條件。第一,民營水泥企業規模相仿、實力相當,即使大一點的企業也很難拿出一大筆重組資金,難有這樣的實力來對行業進行重組。第二,民營水泥企業之間互相競爭,互相不服氣,難以接受相互之間的整合。中建股份正是抓住瞭這樣一個市場機遇。中建集團本身就是做建材的,對這個行業很熟悉,同時公司在香港上市,可以籌集到重組所需要的大量資金,有實力(資金實力、技術實力)對現存的這些民營中小水泥企業進行重組。重組過程以浙江的江山水泥廠為例,這個廠是建國初期的156項工程之一。由羅馬尼亞援建,是當時水泥行業的領軍企業。1956年建廠,1958年投產,有職工3000多人。在文革期間,江山水泥廠曾經名噪一時,是浙江很有名的一個“學哲學”的典型。1993年,該廠實行瞭主業剝離,組建股份制企業,除瞭職工持有2.5%股份以外,其他都是不同的國有單位持有股權。1998年,該公司更名為虎山水泥廠。2001年,在國有中小企業的改制浪潮中實現二次改制。那時企業已經嚴重虧損,不得不改瞭。當時資產評估5500萬,出售價格6500萬,全部由企業內部人收購。改制後企業股權結構為:管理層占70%,職工股占30%。由於浙江省有文件規定“中小企業改制,一把手的股權不得小於25%”。為便於決策和管理,當時的企業一把手擁有瞭51%股權。其資金來源是以股權做抵押,到銀行貸瞭2000萬資金購股,剩下的資金通過自籌方式解決。其他管理層資金的籌措則是靠抵押自傢房產和向他人借貸。到瞭2006年,江山水泥廠的產量已經達到600萬噸,在浙江省民營水泥企業中排名第一,在全國5300傢水泥廠中排名21位。但即使這樣,在激烈的競爭環境中,企業的經營還是很困難。中建股份重組江山水泥廠的方式是用現金收購其全部股份,原來的管理層和職工通過股權變現的方式全部退出。重組後,原企業一把手個人再從變現收回的資金中拿出50%,換股投資到南方水泥公司,持有瞭其4.5%的股份,由江山水泥廠的大股東變身為南方水泥公司的小股東。換股重組後,原民營的江山水泥廠成為南方水泥公司的全資子公司。南方水泥以類似的方式對其他民營中小水泥廠進行重組。南方水泥公司重組民營企業後,大多數原民營企業老板仍然在重組後的企業中擁有股權並繼續參與管理,少部分民營企業老板則將股權折現後,應聘成為企業的職業經理人,繼續對原企業進行管理。重組後的南方水泥公司的股權結構:南方水泥公司總的資本是100億,中建股份持股80%,民營資本占10%[其中也包括瞭原江山水泥廠(民營企業)一把手所持的4.5%股權],另外10%則是社會法人股。南方水泥公司董事會共12個人,其中有5位董事來自中建股份。5位執行董事中,原江山水泥廠一把手就是其中的一位,並擔任南方水泥公司總經理。重組之後,南方水泥公司的水泥產量達到瞭浙江省產量的30%,銷售利潤率和凈資產利潤率都達到30%,每年分紅率達到15%。而當時整個水泥行業的利潤率水平是15%(原來江山水泥廠代償當舖信貸的利潤率則隻有5%)。疑問探尋在當前大背景下,人們會對這個重組案例提出種種疑問,我也是如此。這些民營的中小企業水泥廠是自願接受中建股份南方水泥公司的重組嗎?我帶著這個疑問和他們進行瞭討論。他們告訴我,由於企業經營十分困難,再繼續打“價格戰”,企業無前途,行業難發展。南方水泥公司提出重組,是按市場價格來收購他們的企業、股權,對他們來說是資金套現、規避風險,是難得的機會。同時南方水泥公司對於願意留在企業繼續工作的民營老板,仍讓他們繼續管理這個企業,他們並沒有失去對企業的實際管理控制權,還可以繼續留在企業發揮他們的才幹。他們的社會地位和面子也沒有因為退出股權而失去。對此,他們覺得既拿到瞭實惠,又沒有失去什麼,何樂而不為?中建股份公司是中央企業,背靠大樹好乘涼,比自己單打獨鬥經營更好。我對中建股份南方水泥公司提出瞭一個相關的問題:中建股份南方水泥公司為什麼不自己集中投資建設一些大的水泥廠,而願意花費大量的資金和精力,並冒很大風險去收購這些民營中小水泥廠?南方水泥公司認為:產業重組是擴大水泥行業市場份額最快、最有效的方式;重組以後在企業原有的基礎上,可以用較少的資金,通過對原有的裝備進行技術改造,實現水泥生產的規模化和管理方式的提升;中建股份通過對民營中小水泥廠的重組,提高瞭水泥行業的話語權和行業的影響力;而上市公司需要業績,重組可以比較快地給股東回報。我接著問:中建股份有什麼能力對大量的民營中小水泥廠進行重組?重組不僅需要資金,還需要技術優勢、管理優勢、人才優勢。他們講,中建股份是香港上市的H股公司,隻要有可以被股東接受的理由和被股東認可的業績,直接融資很方便。重組的資金主要來源於香港的資本市場。中建股份是一傢國有控股的上市公司,有雄厚的實力和良好的信譽,需要的話也可以從銀行取得貸款。最重要的是,中建股份有較好的管理基礎和人才優勢。中國建材集團旗下的中國建材研究總院、中國建材國際工程公司、合肥水泥院專門從事水泥制造基礎研究、應用開發和技術服務。如此專業的科研團隊和優秀人才是民營中小型水泥企業難以擁有的。這樣大規模的重組,對水泥行業來說是什麼樣的影響呢?他們告訴我:我國水泥行業的通病是區域內市場混亂,存在大量無序和惡性競爭。如果不能推動水泥行業進行區域的合理佈局,這種無序競爭的狀態就不可能從根本上解決。南方水泥重組後,不僅提高瞭水泥行業的區域市場集中度,還使水泥市場的競爭有序化,水泥行業可持續發展。在和那些民營企業老板交談當中,我發現他們侃侃而談,興致勃勃,並沒有我想象中的失落感,我就問他們,既然你們已經完全退出股權,為什麼你們還願意接受南方水泥公司聘任做職業經理人,還幹得這麼起勁?他們說:自己從事水泥行業多年,熟悉這個行業,對行業、對企業都有深厚的感情。南方水泥公司並沒有排斥他們,而是發揮他們的特長,給予更大的舞臺,甚至讓他們成為區域公司的老總,管理更多的資產和員工,社會地位也得到提高,得到瞭更多的尊重,收購又是按市場價,幹嘛不高興呢?我問南方水泥公司,你們如何對這些習慣於自己說瞭算的老板進行管理?南方水泥公司告訴我:對他們采取的是嚴格的預算管理,收支兩條線來控制企業的隨意性;通過企業之間的對標管理,給企業內部造成競爭壓力,推動企業的管理提升;對企業的業績進行嚴格的考核,並按考核結果與獎懲掛鉤,從而避免瞭國有企業還存在的“吃大鍋飯”的弊病。幾個原民營企業的老板、現在的職業經理人都跟我說:過去自己經營企業考慮的隻是盈虧,感受到的是生存壓力;而現在通過企業之間對標,感受到的是管理的壓力,是競爭的壓力,是面子的壓力,是坐不住的壓力,比過去的生存壓力還大。過去經營不下去大不瞭不幹瞭,現在丟不起這人哪!有人可能會提出,如果不是國有大企業來進行重組,而是完全靠市場的優勝劣汰,經營不下去的企業就讓它破產,通過大魚吃小魚的辦法逐漸提高市場的集中度,就像西方市場經濟國傢經歷過的那樣,是否是更加市場化的方式?更加合理,更加有利於民營經濟的發展?這樣的問題我也曾想過。完全靠民營經濟之間優勝劣汰的方式來實現發展不是不可以,就當時南方六省民營中小水泥廠的狀況來看,可能需要一個比較長的時期才能實現。但這個過程中,可能對產品質量的保障,技術的提升不利,那時再想對資源合理利用恐怕為時以晚。產業結構調整,產權結構調整,企業組織機構調整,都可以通過市場方式逐漸改變,唯獨資源浪費不可逆轉。煤炭市場的整合恐怕這也是重要原因。現階段中建股份出手,對區域水泥行業進行整合,對各方面來說可能是一種比較有利的選擇。不能說是唯一選擇,但是一種現實的選擇。當然如果中建股份南方水泥公司中民營股份比例更大一些,能達到30%~40%就更好瞭。將來中建股份的股權結構也是可以變化的,這是否也是一種螺旋上升呢?重組後的變化南方水泥公司重組民營中小水泥廠後有什麼變化呢?我和他們進行瞭深入的討論。首先看公司治理。我問他們,民營企業被國有企業重組瞭,民營企業的體制和機制有變化嗎?會不會傳統體制復歸?那些仍留在企業工作的原來民營企業的老板對我說:企業決策的效率要比自己一個人說瞭算慢,因為決策程序要復雜得多。過去自己說瞭算,效率高有它的好處,也有弊端。一旦考慮不周,很難避免失敗,過去有很多這方面的教訓。現在企業規模大瞭,重大決策需要有一定的程序,這有利於控制風險。看起來慢,但可以減少可能發生的重大失誤,長遠看並不一定慢。其次,由於南方水泥公司及下屬子公司都保留瞭少量的民營老板的股份,況且南方水泥公司總經理就是持有股份的原民營企業老總。因此他們對於決策和管理有相當的話語權和影響力。若決策有悖於市場規則,將損害他們個人的利益,他們是不會輕易妥協的,一定據理力爭。從實際操作來看,到目前為止,在企業董事會發生爭論之後仍能對重大決策達成較一致意見,因此合作還沒有出現太大問題。我接著問他們:如果對重大決策產生根本性分歧,並會損害到你們的切身利益,你們會怎麼樣?他們回答:如果真出現這種情況,我們的底線就是退出、走人。用手投票不行就用腳投票!這就是混合所有股份制的本質特征,相互制衡,相互博弈,少犯錯誤,謹慎決策。混合所有制比國有獨資和民營企業一個人說瞭算的體制都好。南方水泥公司的體制機制目前沒有因為國有控股而倒退,仍然是幹部能上能下,待遇能高能低,員工能進能出,股份能進能退。再看集團管控。南方水泥公司對於重組的企業實行瞭“五集中”:市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中。同時做到一體化、模式化、制度化、流程化和數字化。此舉既降低瞭管理成本和交易費用,減少瞭浪費,又控制瞭風險,還避免瞭企業之間的惡性競爭。水泥價格逐漸回歸合理水平,大規模的技術改造也有瞭資金支持,產品的質量有瞭提高。另一方面,重組後的南方水泥公司發揮科技資源和人才優勢,通過利用水泥窯純低溫餘熱發電等技術,提高瞭工藝操作水平,降低瞭煤耗。到2010年底,南方水泥公司配套建設的餘熱發電生產線全部投入運行,餘熱發電總計超過400兆瓦,年節煤90萬噸,節電26億度,節約成本超過10億元。重組後南方水泥公司的經濟效益有瞭什麼變化呢?南方水泥公司噸水泥盈利2008年比2007年提升27%,2009年比2008年提升20%以上。經濟效益的顯著提高,體現在以下三個方面:1.管理成本下降原民營企業三獅集團整合進入南方水泥下屬公司湖州南方後,管理費用下降瞭34%;原中利達集團和浙江水泥整合為杭州南方區域公司後,年管理費用下降瞭60%;原虎山集團和尖峰集團(600668,股吧)在金華區域的企業合並到區域公司金華南方後,年管理成本下降瞭52%;芽芽集團整合入嘉興南方後,年管理成本下降瞭20%。2.財務成本下降南方水泥公司通過集中融資和統一授信,加強銀行賬戶管理、實行收支兩條線、定時支付和支出賬戶限額管理等措施,年節省財務費用超過6000萬元。例如嘉興南方集中資金管理,對口融資銀行由原來的14傢歸集至2傢,銀行賬戶從62個減少到24個,節省瞭大量財務費用和管理成本。3.采購成本下降南方水泥公司通過一年多的物資采購管理整合工作,已形成集中招標采購的管理模式。江西、浙江區域(簡稱江浙區)煤炭形成每月集中招議標采購制,發揮規模采購優勢,每噸煤炭可降低20-30元,僅江浙區域就能節約煤炭采購成本1.5億元以上,其他物資集中采購直接節約成本1800萬元以上。例如,浙江區域石膏、耐火材料、輸送帶進行集中采購分別節約650萬元、500萬元、160萬元左右,嘉興區域煤矸石集中采購節約150萬元左右,江蘇區域包裝袋集中采購節約78萬元左右、湖州區域耐熱鋼集中采購節約200萬元以上。總體上看,水泥行業結構得到瞭調整,企業效率得到瞭提高,上市公司股東得到瞭回報。當然,南方水泥公司的重組還僅僅是一個開端,他們還面臨著許多困難和新的問題,例如企業文化的融合與再造,但終究是一種有益的嘗試。調研之前,我對這個重組案例很感興趣,想去看看那裡到底發生瞭什麼?為什麼要這樣做?這樣做有道理嗎?調研之後,才得出瞭這樣一個印象:國進民進,螺旋上升。所謂國進,是資金進、股權進、技術進、管理進;所謂民進,是股權下退上進、治理進、機制進。形成合力,最終市場進。大型企業實現混合所有制可能是一種雙贏的市場化選擇。通過對南方水泥公司重組過程的分析,可以看出這是一個類似國有民營的體制和機制,在這個重組過程當中,國有企業的優勢和民營企業的長處得到瞭發揮,而國有企業的弊端和民營企業的短處得到瞭抑制。通過重組,使得企業和水泥行業都得到發展。南方水泥公司的重組並不是簡單買斷民營中小水泥企業股權實現國有化,而是通過整合,吸收保留原民營企業部分股份和經理人,發揮其民營企業的活力。在一定意義上,是否可以說這種“國有為殼,民營為瓤”的重組方式,在一定程度上實現瞭國有企業的優勢與民營企業的短處“對沖”、民營企業的優勢與國有企業的弊端“對沖”呢?
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